Deze website maakt gebruik van cookies. Meer informatieMelding niet meer tonen

Supply Chain Management: eerst het gezamenlijke doel, het collectieve gevoel en dán de tool

Elk proces en elke activiteit in de supply chain wordt getriggerd door de vraag van de klant. In de keten die wordt doorlopen voordat de klant wordt bediend valt vaak nog heel veel te halen. Logisch dat bedrijven - groot en klein - zich focussen op de optimalisatie van de supply chain. Maar waar begin je? En hoe pak je het aan? 

Een prachtige fabriek met optimaal ingerichte productieprocessen en goed opgeleide operators is weinig waard als bijvoorbeeld de grondstoffen structureel te laat worden aangeleverd of als - aan de andere kant van de keten - de capaciteit om aan klanten uit te leveren niet toereikend is. Het optimaliseren van de supply chain klinkt eenvoudig, maar vraagt aandacht en actie op alle fronten. Er is echter een grote valkuil: te vaak wordt er op managementniveau direct gegrepen naar software en andere tools op het gebied van forecasting, planning noem maar op. Die kunnen op zich uitstekend werken, maar pas als op andere fronten de basis voor structurele verbetering van de supply chain is gelegd.

Onlangs heb ik hier weer een mooi praktijkvoorbeeld van meegemaakt. De onderneming kon zeer regelmatig niet alle producten leveren die de klant bestelde. In plaats van de gehele bedrijfsvoering tegen het licht te houden om zo achter de echte onderliggende oorzaak te komen, sprong men meteen over naar de aanschaf van een planningssoftwarepakket. In de praktijk verbeterde de leverperformance nauwelijks. Verschillende afdelingen hadden nog steeds hun eigen forecast en onderling hadden zij hierover geen afstemming (en dit was de werkelijke oorzaak). In de nieuwe situatie was het enige verschil dat één van deze forecasts in plaats van in Excel nu met een chique planningstool werd gemaakt.

Uiteenlopende deelbelangen

Ik kom in mijn werk regelmatig organisaties tegen met stuk voor stuk uitstekend draaiende afdelingen en gedreven mensen met hart voor de zaak, maar het eindresultaat van het geheel is niet wat het moet zijn. De klant heeft niet alles gekregen wat hij heeft besteld, onderaan de streep wordt te weinig verdiend of de introductie van een nieuw artikel gaat niet in één keer goed. De onderliggende oorzaak ligt vaak in uiteenlopende deelbelangen binnen diezelfde supply chain. Anders gezegd: de ene afdeling stuurt bijvoorbeeld scherp op kosten terwijl de andere afdeling inzet op de hoogst mogelijke service aan klanten. Of de aloude ‘klassieker’, waarbij de verkoopafdeling zich op het verkopen van zo hoog mogelijke volumes toelegt, terwijl de inkoopafdeling streeft naar minimale voorraden en productie streeft naar een beperkt aantal SKU’s. 

Data en analyse als startpunt

Het is dan zaak om eerst terug te gaan naar wat het bovenliggende doel en de daarbij gekozen strategie van de totale organisatie is. En vervolgens dient de vraag zich aan hoe elke afdeling op zich én de diverse afdelingen in de keten samen dat hogere, eenduidige doel optimaal kunnen nastreven. Data en grondige analyses door de mensen zelf uitgevoerd geven helderheid en vormen het gedeelde startpunt van een verbetertraject.

Klein beginnen

Ik heb daarbij zelf goede ervaringen met klein beginnen. Want daar waar twee aanpalende afdelingen bereid zijn om in elkaars keuken te kijken en samen gaan onderzoeken waar samenwerking en afstemming beter kan, start de echte structurele verbetering. Dat ze de daarvoor benodigde data in kaart brengen in een eenvoudige Excel-sheet in plaats van een sexy softwaretool doet niet ter zake. Veel belangrijker is dat door verbinding en samenwerking van mensen en afdelingen de eerste stappen worden gezet en werkprocessen beter gaan lopen.

Resultaten en teamwork inspireren

Die eerste resultaten motiveren om door te zetten en inspireren ook andere afdelingen in de keten. Tegengestelde belangen en onderlinge strijd verdwijnen en maken plaats voor eenduidigheid en focus op het gezamenlijke doel en een collectief gevoel. Teamwork gaat individuele afdelingen overstijgen en leidt tot steeds betere resultaten en een winning mood. De basis is dan gelegd om verbeterslagen uit te rollen binnen de totale keten. Dat is ook het moment om over de mogelijke aanschaf van ondersteunende software na te denken. Want als het om supply chain management gaat zegt mijn ervaring: eerst het gezamenlijke doel, het collectieve gevoel en dán de tool.

Stephan Verboom
Partner @ARV Group



Publicatiedatum 14 maart 2019