Lieferkettenmanagement: Zuerst das gemeinsame Ziel, das kollektive Gefühl und dann das Werkzeug

Jeder Prozess und jede Aktivität in der Lieferkette wird durch die Nachfrage des Kunden getriggert. In der Kette, die durchlaufen wird, bevor der Kunde bedient wird, kann oft noch viel erreicht werden. Logisch, dass sich - große und kleine - Unternehmen auf die Optimierung der Lieferkette konzentrieren. Aber womit sollte man anfangen? Und wie geht man dann weiter vor?

Eine wunderschöne Fabrik mit optimal eingerichteten Produktionsprozessen und gut ausgebildeten Mitarbeitern ist von geringem Wert, wenn z. B. die Rohstoffe strukturell zu spät geliefert werden oder wenn auf der anderen Seite der Kette die Lieferkapazität für die Kunden unzureichend ist. Das Optimieren der Lieferkette klingt einfach, erfordert aber Aufmerksamkeit und Handeln in allen Bereichen. Es gibt jedoch eine große Fallgrube: Zu oft werden auf der Managementebene direkt Software und andere Tools in den Bereichen Prognose, Planung usw. eingesetzt. Die können an sich ausgezeichnet funktionieren, aber erst, wenn in anderen Bereichen die Grundlage für eine strukturelle Verbesserung der Lieferkette gelegt wurde.

Ich habe erst kürzlich wieder ein schönes Praxisbeispiel dafür erlebt. Das Unternehmen konnte sehr regelmäßig nicht alle vom Kunden bestellten Produkte liefern. Anstatt den gesamten Geschäftsbetrieb gründlich zu überprüfen, um so die eigentliche Ursache herauszufinden, wurde sofort eine neue Planungssoftware angeschafft. In der Praxis verbesserte sich die Leberleistung jedoch kaum. Verschiedene Abteilungen hatten immer noch ihre eigene Prognose und sie hatten sich diesbezüglich untereinander nicht abgestimmt (und das war die eigentliche Ursache). In der neuen Situation bestand der einzige Unterschied darin, dass eine dieser Prognosen anstelle in Excel, jetzt mit einem schicken Planungstool erstellt wurde.

Unterschiedliche Bereichsbelange

Bei meiner Arbeit treffe ich regelmäßig Organisationen, die alle hervorragend laufende Abteilungen und leidenschaftliche Mitarbeiter, mit einem Herz fürs Geschäft, haben, bei denen aber das Endergebnis des Ganzen nicht das ist, was es sein sollte. Der Kunde hat nicht alles erhalten, was er bestellt hat, im Endeffekt wird zu wenig verdient oder die Einführung eines neuen Artikels läuft nicht sofort gut. Die zugrunde liegende Ursache liegt oft in unterschiedlichen Teilinteressen innerhalb derselben Lieferkette. Mit anderen Worten: Die eine Abteilung konzentriert sich zum Beispiel stark auf die Kosten, während die andere Abteilung sich auf den bestmöglichen Kundenservice konzentriert. Oder der altehrwürdige „Klassiker“, bei dem sich der Vertrieb darauf konzentriert, möglichst große Mengen zu verkaufen, während sich der Einkauf um minimale Lagerbestände und eine begrenzte Anzahl SKUs (Lagerhaltungseinheiten) bemüht. 

Daten und Analyse als Ausgangspunkt

Dann ist es wichtig, zuerst auf das übergeordnete Ziel und die dafür gewählte Strategie der gesamten Organisation zurückzukommen. Und dann stellt sich die Frage, wie jede Abteilung für sich und die verschiedenen Abteilungen in der Kette gemeinsam dieses höhere, eindeutige Ziel optimal verfolgen können. Daten und gründliche Analysen, die von den Mitarbeitern selbst durchgeführt werden, sorgen für Klarheit und bilden den gemeinsamen Ausgangspunkt für einen Verbesserungsprozess.

Klein anfangen

Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, klein anzufangen. Denn dort, wo zwei benachbarte Abteilungen bereit sind, sich gegenseitig in die Küche schauen zu lassen und gemeinsam zu erforschen, wo Zusammenarbeit und Koordination verbessert werden können, beginnt die eigentliche strukturelle Verbesserung. Dass sie die dafür benötigten Daten in einer einfachen Excel-Tabelle anstelle eines sexy Softwaretools darstellen, spielt dabei keine Rolle. Viel wichtiger ist, dass durch die Vernetzung und Zusammenarbeit von Mitarbeitern und Abteilungen die ersten Schritte gemacht werden und die Arbeitsprozesse besser verlaufen.

Ergebnisse und Teamwork inspirieren

Diese ersten Ergebnisse motivieren zum Weitermachen und inspirieren auch andere Abteilungen in der Kette. Gegensätzliche Interessen und Konflikte untereinander verschwinden und weichen der Eindeutigkeit und dem Fokus auf das gemeinsame Ziel und ein kollektives Gefühl. Teamwork über die einzelnen Abteilungen hinweg führt zu immer besseren Ergebnissen und einer Siegerstimmung. Die Basis ist dann schon gelegt, um die Verbesserungen auch innerhalb der gesamten Kette umzusetzen. Das ist auch der Zeitpunkt, um über die mögliche Anschaffung von unterstützender Software nachzudenken. Denn wenn es um Lieferkettenmanagement geht, sagt meine Erfahrung: zuerst das gemeinsame Ziel, das kollektive Gefühl und dann das Werkzeug.

Stephan Verboom
Partner @ARV Group



Datum der Veröffentlichung 14 März 2019